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主题:2017注会《战略与风险管理》提前预习考点

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2017注会《战略与风险管理》提前预习考点  发帖心情 Post By:2017-2-1 22:26:00

公司的使命

 公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面:
 

       1.公司目的
   公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。相反,以非营利目的成立的组织,其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革,而不是营利。
  2.公司宗旨
  公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克认为,提出“公司的业务是什么”,也就等同于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。
  公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位,如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门,或以什么样的方式满足客户和市场的需求,如何分配内部资源以保持企业的竞争优势,等等。
  3.经营哲学
  经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。


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  发帖心情 Post By:2017-2-1 22:27:00

公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
  公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
  从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
  获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
  财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度,等等。
  战略目标体系则不同,它建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等。
  财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。

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  发帖心情 Post By:2017-2-1 22:28:00

公司战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(或竞争战略)和职能战略。
  (一)总体战略
  总体战略又称公司层战略。在大中型企业中,特别是多元化经营的企业,总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
  (二)业务单位战略
  业务单位战略,是在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战略,也称为竞争战略。“业务单位”被赋予一定的战略决策权力,可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策,其目标是取得竞争优势。对于一家单业务公司来说,总体战略和业务单位战略只有—个,即合二为一;只有对业务多元化的公司来说,总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
  (三)职能战略
  职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略,描述了在执行总体战略和业务单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等,其主要职责是如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。
  在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性,其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

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战略变革的含义  发帖心情 Post By:2017-2-2 23:50:00

根据变革的程度不同,目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两种。

  渐进性变革认为,企业的变革要适应人们的接受能力,变革应该在适当的范围内逐步进行。而革命性变革则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成,企业的变革必须迅速展开,要在短时期内建立新的运作规则和流程。

  1.渐进性变革与革命性变革的区别

  (1)渐进性变革。渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程,通过这个过程,组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内,以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应,从而逐渐使组织发生变革。

  (2)革命性变革。革命性变革的支持者认为,变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时,他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机,必须要先打破现有系统的惯性,利用现有的资源创造新的工作方式,所以要想变革在更大范围内被接受,出现或创造危机是必须的。

  渐进性变革与革命性变革的比较

渐进性变革的特点

革命性变革的特点

在企业生命周期中经常发生

稳定地推进变化

影响企业体系的某些部分

在企业生命周期中不经常发生

全面转化

影响整个企业体系

  2.战略变革的发展阶段

  从长远来说,企业可能会发展,改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出,这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说,渐进的变化易于管理,对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小(见下图)。

战略变革

  (1)连续阶段:在这个阶段中,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。

  (2)渐进阶段:在这个阶段中,战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。

  (3)不断改变阶段:在这个阶段中,战略变化呈现无方向或无重心的特点。

  (4)全面阶段:在这个阶段中,企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。


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战略变革的动因  发帖心情 Post By:2017-2-2 23:51:00

在企业中,随着时间的流逝,将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。 大多数情况下,以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因:

企业变化的动因

阐释

外部环境的变化

竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、政策和法律的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。

在技术和工作方法方面的变化

这些变化也可能是环境变化所造成的,如新技术的出现和关于工作安全的新法规的出现。

产品和服务方面的变化

这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。例如,一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时,服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更,却可能需要对组织文化做出重大改变。

管理及工作关系的变化

例如,领导风格与员工工作方式的改变,以及教育培训方式的改变,等等。

组织结构和规模的变化

包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。

并购后

未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化,也包括组织结构、文化工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。



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战略变革的类型  发帖心情 Post By:2017-2-2 23:51:00

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类,共有四种类型:
  1.技术变革
  技术变革往往涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如,一个污水处理厂,其技术变革是指设计出高效的污水再生系统,它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。
  2.产品和服务变革
  产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革,包括开发新产品或改进现有产品,这在很大程度上影响着市场机会。例如:某机床公司面对激烈的外部竞争,将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床,还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在,机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群,使它在这个行业中成功地生存了下来。
  3.结构和体系变革
  结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革,包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革,组织管理领域涉及到组织的监控和管理。结构与体系变革通常是由上而下地进行,也就是说,由最高管理层下令进行变革。而产品与服务变革则通常是由下而上进行。比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。
  4.人员变革
  人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。例如:某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司,它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革,有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化,开始尊重员工的价值,鼓励员工的参与,对管理也有了新的认识。这使得公司的产品质量得到了很大的提高。

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公司战略的层次  发帖心情 Post By:2017-2-3 20:49:00

      总体战略
  1.总体战略又称公司层战略,是企业最高层次的战略。
  2.总体战略需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
  3.公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
  业务单位战略
  1.也称之为竞争战略。对一家单业务公司来说,总体战略和业务单位战略只有一个,合二为一,对业务多元化公司,这两种层级的战略才会有所区分。
  2.涉及各业务单位主管及辅助人员。上述人员需将企业总体目标具体化,形成本单位具体竞争经营策略,并根据外部环境变化,进行调整和有效控制资源分配使用,从而始终保持竞争优势。
  职能战略
  1.职能战略主要涉及企业内各职能部门如何有效配置内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。
  2.各职能部门的主要任务不同,关键变量也不同,即使在同一职能部门,关键变量的重要性也会因经营条件不同而有所变化,难以归纳出一般性的职能战略。
  3.职能战略中的协同作用具有非常重要的意义,主要体现在单个职能内各种活动的协调以及各个不同职能战略间的协调性与一致性。

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战略管理过程  发帖心情 Post By:2017-2-3 20:50:00

战略分析→战略选择→战略实施
  战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。
  外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
  内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用的战略分析工具。
  战略选择过程:(1)制订战略选择方案;(2)评估战略备选方案;(3)选择战略;(4)战略政策和计划。
  根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度,可以将战略形成的方法分为三种形式:自上而下的方法,自下而上的方法,上下结合的方法。
  评估备选方案的三个标准:一是适宜性标准;二是可接受性标准;三是可行性标准。

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波士顿矩阵  发帖心情 Post By:2017-2-3 20:50:00

波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
  波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
  波士顿矩阵的启示
  (1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,作为一个有价值的思想方法,被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
  (2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果。
  (3)该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位,使企业了解到它们的作用和任务,从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
  (4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
  波士顿矩阵的局限
  (1)在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
  (2)波士顿矩阵过于简单。首先,它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位,不能全面反映这两方面的状况;其次,两个坐标各自的划分都只有两个,划分过粗。
  (3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略,仍能获得很高的利润。
  (4)波士顿矩阵的另一个条件是,资金是企业的主要资源。但在许多企业内,要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金,还有技术、时间和人员的创造力。
  (5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。

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平衡积分卡的特点  发帖心情 Post By:2017-2-4 22:40:00

1平衡积分卡为企业战略管理提供强有力的支持
  2.平衡积分卡可以提高企业整体管理效率
  3.注重团队合作,防止企业管理机能失效
  4.平衡积分卡可以提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。
  5.平衡积分卡可以是企业信息降低负担降到最少。

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